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  业务流程再造
 
   

业务流程再造系统建议书

传统的组织结构建立在职能和级别的基础上。虽然这种模式过去曾经很好地服务于企业,但是对于当今竞争环境的要求,它的反应已经显得缓慢和笨拙。业务流程再造对许多传统的组织构造原则提出了挑战,将流程推到管理日程表的前列。通过重新设计流程,可以在流程绩效的改善上取得跃进,激发和增进企业的竞争力。

开展业务流程再造(BPR)所需变革的范围意味着主要的挑战可能并不在于理解和设计流程,而是在于实施这些变革,从而取得预期的改进。组织通常都倾向于保守,因此必须设法把对变革的阻力转变成积极的参与。 

业务流程再造(BPR)总体过程

设计是整个再造流程中最容易的一部分。事实表明,绝大部分BPR项目失败在没能落实新设计上。必须认识到:效益来自变革,变革难于实现。为此,在上图中,我们列出开展业务流程再造(BPR)工作的框架。这个框架由5个关键阶段组成:

(1)    营造环境

(2)    分析、诊断和重新设计流程

(3)    重构组织

(4)    试点与切换

(5)    实现战略

这些阶段可以进一步分解成数个步骤,其中有些步骤可以同时进行。

 一、营造环境                                                           

     危机意识

考虑这个煮青蛙的比喻。如果将一只青蛙扔到沸水里,它会立即跳出去。但是如果将青蛙放在冷水中慢慢地加热,就会把它煮熟。对组织来说也是这样。他们并不是认识到自己正在慢慢地变成惰性的牺牲品:看不到环境的变化,没有重大的改进,慢慢地失掉竞争锐气。许多组织并不努力维护自己的领先地位,积极作出切实的改进,而是往往对应承的改进采取一种骄傲的态度。这些组织会随着竞争之水的升温不断做些微小的调整,但是,一旦水被烧开,组织的利润就会迅速耗尽,立即显露出危机状况的组织,改进的意愿通常会是十分清楚的,推动组织的管理者和工作人员行动起来。除非明确地认识到变革的必要性,组织是不会有充分的动力进行重大改进的。没有碰上危机时,组织面对的都是正常经营。惟有具有对更好、利润能力更大的组织的远景意识的高层管理者才能在危机还没到期来时向组织提供必要的激励。

在建立了远景意识或在奋战危机的过程中,非常必要的是理解如何导入变革,改进绩效。在推进变革时,必须作好三个层次上的工作:组织层次、流程层次和工作/执行者层次。在任何一个层次上实施变革都是难事,因为至少这对舒畅的现状是一种威胁。为了理解如何管理组织变革,首先应该了解对拟议中变革会有怎样的反应。虽然每个人的具体反应不会相同,一般来说,都会经历下图的几个基本可辨阶段。

                        对变革的一般反应 

阶段1:无察觉

可以说在危机出现或者改进的需要被认可之前,人们往往认识不到需要改变他们工作方式。有时可以通过标杆瞄准和拜访失去的顾客等活动提醒人们认识绩效改进的必要性。

阶段2:震惊

当人们发觉必须改进的现实时,往往会感到震惊,特别是如果他们长期以来就一直采用着同样的工作方式。这种“好日子”的结束可能是通过某些经济指标显示出来的,虽然人们已经开始意识到自己的工作可能有危险,但是当下岗失业的威胁真的露出来时,还是会受到巨大的冲击。对那些一直认为自己经营得不错,或许还刚刚庆祝过自己的成就的公司,一旦发现自己并非如此则更难以接受。

阶段3:否认

否认的反应通常来自对信心的丧失。一种典型的反应是“如果我们不理会这些问题,它们就会过去”。虽然这样指责别人非常容易事实上我们每个人一生中都会有过这样的想法。如果组织从前曾经利用骇人听闻的消息摆布过员工,这种状况就更容易出现,因为人们会认为对此早有所闻。

阶段4:接受

随着景况的持续,或者趋势越明显,人们会逐渐开始接受现实和变革的必要性。然而不幸的是,总有一些人走不出第三阶段,他们会坚持“把头插在沙堆里不出来”,甚至更糟糕,企图阻挡变革的努力。

阶段5:搜寻

接受或相信了有必要进行改进之后,人们就会开始寻找改进的途径。他们会检验各种新思路和进行试验。组织在这段时间不会很轻快,因为随着对需要变革认识的接受,会产生对前途的担心,而此又没有很多解决办法或建立希望的坚实基础。

阶段6:行动

搜寻阶段最终找到一定的答案,并导致行动。由于搜寻阶段是不舒服的,所以,有些人可能会在境况还没有完全认识清楚,不同的行动方案还没有考虑的情况下使急于开始行动。这样做是危险的。这种“慌乱的”行动通常得不到理想的结果。但是,无论如何都要注意:不要让长期的无行动状态消磨和削弱已经积累起来的行动能量和动力。

l        文化与变化

文化对组织和个人的观念、行为和绩效有着非常重大的影响。有关于BPR的研究发现,三分之二的被调查对象列举文化阻力是BPR取得成功的主要挑战。虽然每个人可能会坚持不同他人的信念,但对整个组织而言,总是在某个层次上存在着一组共同的核心价值、信念和假设。

管理者的一个重要作用就是“拉动”人们通过这些阶段以及保证倡导改进的努力不被变革阻力所压住。变革阻力的大小取决于变革的类型以及人们对变革的理解程度,特别是对实际可能或人们想象的分化后果的认识。大致有三种情况对变革会产生强大的阻力:

(1)    人们满足于现状。

(2)    人们不理解为什么需要变革。

(3)    人们怀疑公司实现变革目标的能力。

工人可能担心将要进行的重新设计会使他们“技能弱化”。如果目前员工承担着多种任务,而新的设计却要“压缩”他们的任务范围时,技能弱化的担心会更加广泛。权力和知识分布的改变也会引起阻力,特别是在许多组织内,知识是权力的重要来源。由于分享知识被越来越广泛地承认为成功的关键要素,组织必须找到有效的途径克服这种抵抗分享知识的传统权力观念。

l        营造环境的步骤

简述了营造环境的有关因素后,一项重要的工作将是把它们合在一起形成实际中可以遵循的步骤。这些步骤应该看作是营造环境的建筑构件,具体的方式一定要依据组织的实际情况而定。但是,有一个可供组织入手的方法通常是很有帮助的。随着组织信心的增强,对这个方法的内容可以根据其有效性的逐渐明朗而不断修正。

1.      树立远景

2.      获得有关管理阶层的支持,如果是涉及整个组织范围,需要得到首席执行官的支持

3.      制订计划,开展必要的培训

4.      找出核心流程

5.      建立项目团队/指定领队

6.      沟通远景和目标.改进的必要性和改进计划

 


(1)   树立远景

组织中的高层负责人,通常是首席执行官,有必要性树立对未来的远景,或者确定目标并支持组织中的其他人规划组织的远景。组织的远景应该包括组织将来提供哪些产品和服务.顾客将会看待这些产品/服务、以及组织的员工和供应商将会如何提供它们。简言之远景就是要回答客户是谁、工作对象是什么和工作方式应该怎样这些问题。

(2)   获得管理阶层的支持

BPR项目并非都是组织高层负责人提倡发起的,但是所有的成功项目都是在一开始就得到高层管理的支持取决于BPR项目的范围和规模。如果对未来的远景延伸到整个企业甚至整个供应链,那么就必须有组织的最高层管理者参与。如果BPR项目的范围并未达到整个组织,远景只适合用于企业中的一个经营单位,则需要参与的就是这个经营单位的直接上级管理者。这种高层管理者的应许对于项目团队获得低层管理人员的支持十分必要,而项目的最终成功是离不开这些支持的。

(3)   制订计划和开展必要的培训

在这一阶段制订出行动的计划是非常重要的。计划内容包括哪些是重要里程碑,如何作好沟通,特别是在可能涉及下岗问题的地方,以及谁来领导这个BPR项目等。这些方面的决定作出之后,还需要考虑组织必要的培训。培训要安排在刚好在行动之前。BPR是一个充满困难和不确定性的旅程,虽然培训并不能保证它的成功,但是肯定具有增强信心的作用。

(4)                        找出核心流程

计划作出以后,下一项必要任务就是通过相应的管理层找出组织的核心流程。同前面一样,如果项目的内容是再造整个企业,那一定要有首席执行官和董事会的参与与支持,因为如果没有他们的允许,任何努力都不可能成功。这些核心流程将是后面流程重新设计的参照框架。

(5)   建立团队/指定领队

董事会必需指定他们信任的某个人,也许就是他们中的一员,作为BPR的主持者和项目领队。很重要的是这个人能得到董事会的全力支持,获得明确的授权推动改进计划。可以任命一个团队协助他工作,这个团队一般由412人左右组成。项目影响到的主要部门应该派出他们的最优秀人员参加团队的工作。这些人员的选择应该由项目主持者和各有关部门共同进行。

流程再造团队结构

再造项目所需要的变革规模往往很大,超出现有管理结构的处理能力。因此,通常需要有一个单独的整合管制结构。许多公司都采用了三层管制机制。在最顶上是项目的主持者,主持者应该来自最高层管理部门,他最好就是首席执行官本人。在第二层上是一个指导小组,他们的责任是监督转变过程。项目领队应是一个由组织中有影响的部门和流程所有者组成的团队的队长。流程所有者是负责协调流程中各项活动的人。第三层是实际发生变革的地方,尽管这层组织可能要到第二阶段以后才成立。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层上。根据重新设计范围的不同,在这一层可以建立几个团队,分别负责指定的任务。协调各个任务团队通常是流程所有者的责任。每个团队的人数可以在5-10人之间。任务团队成员将来自组织内部和外部。一般来说,参加团队的内部员工都是全职成员,外部专家则是根据需要参加有关的工作。

(6)                        沟通远景和目标.改进的必要性和改进计划

任务团队的组建以及前期的活动不应该在组织里无声无息,董事会能够同组织的其人员分享组织的远景、改进的目标和必要性是非常重要的。不确定性会蚕食人们的信心,就像沾在皮肤上的酸一样,因此人们往往会设想最糟糕的前景。虽然真实情况并不一定是好消息,但总会比饭桌上的故事要强,早日通报这些信息可以使人们有时间准备。这样讲当然并不是说BPR一定要裁员,或者变革一定会碰到组织内的怀疑态度和惧怕心理。同其他各方面因素一样,这些可能的反对倾向也取决于具体的组织状况和文化。值得注意的是,在整个项目过程中以及项目之后,应该保持同组织的整体沟通。高层管理者应该经常检查这种沟通的有效性,如通过早会,以便保证正确的信息确实穿过层层管理机构到达所有员工。同其他一切事务一样,要想使沟通做得好,高级管理者必须对它有坚定的信念和承诺。

通过形成共享的“参照框架”,包括对变革项目的收益以及对通过BPR将要解决的问题的批判性解释,可以增强沟通的效果,或者说沟通的质量。通过沟通可以使员工认识到进行变革的原因和提高他们的积极性。

沟通的内容包括:

l     对变革有说服力的解释。

l     未来的远景。

l     从组织以及从员工的角度看BPR的好处。

l     哪些人会受到影响。

下面两条关键的信息必须解释清楚并传达到每个员工:

l     我们公司目前的处境以及为什么我们不能停留在这里。

l     作为一个公司我们应该变成什么样子。

 二、流程的分析、诊断和重新设计                             

此阶段,组织需要选定一个或几个推进改进的领域,也许先从一个领域开始比较好。此阶段上很重要的是认识清楚可能得到的改进程度。对局部的再造往往只能在组织的那一部分产生显著的效益,而不会对整个组织产生根本性的影响。组织的其他部分切走流程再造这块蛋糕的主要部分(更大的规模和范围),这种情况应该建立多个团队开展工作。对现有流程取得一定的理解作为重新设计的起点是非常重要的即使对“全新设计”方式也是如此。但是团队也要注意避免对此花费过多的时间和精力。一定要切记:关注的焦点是设计新流程,而不是建立对现有流程的全面彻底的理解。

 

流程分析、诊断和重新设计的步骤 

1.  组建和培训团队

2.  找出流程的结果和联系

3.  分析并量化度量现有流程

4.  诊断环境条件

5.  标杆瞄准最佳实践

6.  重新设计流程——运用系统化改造或全新设计,或两种方法并用。

7.  审评新流程设计对人员的要求

8.  审评新流程设计对技术的要求

9.  检验新流程设计

(1)    组建和培训团队形

以后各阶段上的任务将需要由一个或几个团队完成。初期阶段上,可以由指导委员会在项目领队和支持团队的帮助下负责进行高层次的分析。选定了一个或几个试点流程后,就需要建立第三层次的项目团队了。在不同阶段上,这些团队的组成会有所改变,以便适应项目不同阶段的需求。因此,了解不同阶段对技能的需要是很重要的。在理解流程的初期阶段,团队中的分析技能是很重要的。诊断阶段则需要对企

   
 
 
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